【连载五】加快三化布局！一文看懂：小企业如何在战略上下功夫

Original 白万纲华彩集团管控 2022-08-05

收录于合集 #华彩文集：小企业大未来 6个

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题记：

德国的中小企业成为隐形冠军运营没什么秘诀，靠的是不寻常的常识。这些常识为人熟知，但又往往被忽略。

——德国著名中小企业研究专家、柏林经济学院教授贝恩德·费诺尔

小企业大未来

“民企的战略是两个词：活下来，挣钱”，马云说。中小企业是推进经济发展庞大的主力军，但缺乏细致入微的规划。

战略不是一成不变的，小企业内部相对简单，但它要积极适应外部，随复杂的外部波动而改变。战略也不能被套用，小企业战略也不是大型企业战略的雏形，这是漠视小企业战略的特殊性。小企业战略软，大企业战略硬；前者追求短期，后者追求长期；前者用演绎的手法，后者用推理的手法；前者欢迎、接纳和利用意外事件，后者抗拒、控制和管理意外事件。

《小企业大未来》系列推文从小企业战略产生的土壤、常见类型与特点，总结出企业发展战略的五大奇妙招数，重在拆招，意在借鉴。同时，紧跟时代观察新的社会风潮对企业的影响，采用故事叙述的手法，以通俗易懂的故事化案例解读，意在驾驭和整合，打造平台化、生态链化、虚拟集团化的小企业战略。

小企业战略打法中的绝招和奥秘

介绍小企业战略产生的土壤、常见类型与特点

小企业的五怪战略

狠、猛、奇、绝、妙

异化小企业五怪战略的三大风潮

网络化、社区化、情绪化、三种异化的未来

小企业“三化”战略的驾驭和整合

平台化、生态链化、虚拟集团化、未来的路

正文

新闻：一些中小企业负责人对半月谈记者说，民营经济发挥的作用日益凸显，民营企业地位也有所上升，但仍有一些地方和单位戴着“有色眼镜”看民企。

重庆一位知名民办教育机构负责人说：“我们10年时间为社会各界培训了8万余名学员，受到学员和社会的好评。但因为是民营机构，无论你做得再好，一些领域、一些地区始终无法进入。”

对民营企业的身份歧视，不在少数。2018年，重庆市委统战部大面积调查走访发现，一些政府项目为了避嫌，有意设置隐形壁垒，把民营企业排斥在外，以规避所谓“政治风险”。

同时，一些科研院所和国有企业按照旧观念来办事，也让民企有被排斥之感。浙江一家密封件企业销售额达到亿元，是行业内名副其实的“隐形冠军”。然而，这家企业在发展路上没少碰到“隐形门”。

这家企业负责人告诉半月谈记者，行业内主导方大都是体制内单位，科研院所和国有企业大多有渠道。部分业内主导方至今未能转变计划经济的老思路，与之沟通不顺畅，对接很困难。

当今我们对战略的主要观察研究对象是大型企业。大型企业战略的实施，正所谓一将功成万骨枯，很多小企业为自己盲目的追随和没有战略付出了代价，沦为被动者被绑架，逐渐地失去自主性，没法摆脱和自立，失去跳脱的能力，被一个漩涡所裹挟，最终沦为甘蔗渣，始压榨后弃之。

如果把这种战略手法用到小公司身上结果会怎么样呢？肯定要别扭的要死，几乎处处不适合。大企业战略硬，小企业战略软；前者追求长期，后者追求短期；前者用推理的手法，后者用演绎的手法；前者抗拒，控制和管理意外事件，后者欢迎，接纳和利用意外事件。

我们总是把小企业战略看成是大型企业战略的一个雏形状态、胎儿时期,认为它必然适应大企业的所有做法，这就漠视了小企业的特殊,即使小企业有精彩战略,我们也会因它不吻合大企业战略，便把它当成个意外而轻率的抛弃之。

小企业的内部相对简单，但它要积极适应外部，随复杂的外部的波动而起舞。它必须找到一个把不是生意的事情做成生意的做法。

我们有时候禁不住悄悄也要问，小企业有战略吗？

一、小企业到底怎么做它的战略呢？

前面我们讲了小企业的怪战略，以及社会对它的极化。这些具有实践指导意义的理论和方法，需要被进一步的抽取和提炼，以更好的发挥其实践作用。

下面，我们就进一步探索小企业战略之于社会的价值何在，明白为什么小企业战略是值得研究的。

第一，为成千上万的想要创业的人提供一种方向性的指导。通过对小企业战略的研究使人们认识到在去写字楼做白领或者考公务员之外，还有一种创业的路可供选择。

第二，为现有小企业主提供一种思想上的指导，帮助他们在原有的事业上更上一层楼，采用更好的方法，将企业办得更好。

第三，给管理者及管理学的研究者们一种新的启示：过去我们只是研究大企业战略并迷失其中，以为只有大企业战略才是战略。而现在我们发现了新世界，中小企业战略，尤其是小企业战略是怎样的形态。它很独特，具有别样的基因和思考。如果我们在对大企业战略的认识上，嫁接上对小企业战略的认识，使得我们的战略既有大的指导原则，又有小企业的灵活性、探索性、边缘性特征，那么我们这种新的战略认识，又将给企业带来什么样的变化，带来什么样的成果呢？

第四，帮助政策制定者更精准地理解小企业的需求，进而创造更多就业机会，拉动内需。我们的政府现在大力鼓励创业，希望利用创业缓解社会就业压力，也在一定程度上拉动社会内需。而拉动内需，一直以来都是政府比较棘手的难题。之所以内需不畅，一方面是供求之间的关系，但另外一个重要的原因是整个社会服务的不足，服务产业发展不够充分。社会上有大量的产品孤岛、服务孤岛、顾客孤岛，一些联结产品-服务顾客的微型服务、环绕型服务、拾遗补缺型服务、沟通型服务以及服务的服务，都还存在严重的空白，甚至是很多大的空白段。只要服务没有被填充，整个社会机器的运转就严重缺乏润滑剂，社会内需就拉动不了。

举个简单的例子，很多人夏天喜欢喝啤酒，生产商和销售商除了要能满足消费者在价格、品牌上最苛刻的要求外，最好还要能能满足消费者对送货上门的要求。这就需要店家对外整合送货服务，或者直接自己把这个服务做起来。这就是填充型服务，在服务与服务之间，产品与服务之间还有大量荒漠需要填充，有大量的空白点需要运作，产生多个就业岗位。

今天，政府单单靠帮小企业融资来协助其发展，已经远远不够。在美国硅谷已经出现了一种保姆式的环绕式服务---在小企业起步阶段，可以获得专门的服务，解决实验经费问题；实在建不起实验室，可以申请用工业实验室；包括实验成果出来后的评价测试，小试中试，放大生产的代工，猎头，天使投资人介绍，第二第三轮投资人介绍，等等。在企业成长的整个过程，都充斥着像空气、阳光、水那样充分和饱和的中介服务。惟有如此，整个社会才能被拉动。光谈供给，或用压抑出口的方式去解决拉动内需的问题，是根本行不通的。

第五，通过规范和指导小企业，提升小企业的运作水平，不仅能够提高本国商业力量和社会平均福利，而且能够提高综合国力。在中国，小企雇用的总人数是最多的，它代国家完成了对很多雇员的素质教育和战略能力教育，已经成为一个真正意义上的社会大学教育。比如麦当劳，它每年都要雇佣很多社区员工或钟点工。麦当劳标准化、流程化的管理，潜移默化之中，对这些雇员产生了很大影响，以至于它对美国人职业素质的教育、对标准化教育做出了非常大的贡献。

第六，对中小企业主管与服务部门，税务机构、工商机构、金融机构也有非常大的帮助。小企业战略给我们提供了一套针对小企业经营状况的新的评价体系。有了这个指导性的理论，如何发现和识别有成功潜质的小企业，怎么去管理和服务他们，在什么时间给他们投资更合理，怎么解决呆坏账风险，等等问题，就会变得有章可循，变得简单易行。

以上每一条，其实都可以细细展开，用一本厚厚的专著来论述。但这里仅就一个点----大型企业怎么利用小企业战略的特殊性来整合他们，做深入探讨。

大企业战略，由于其商业体系庞大，往往是一种以母公司为主的、大的概念上的战略。它利用母公司强有力的控制力，硬要下面的子孙公司来理解母公司的战略，或者只是遵照母公司的安排去执行战略。

这种强力的压抑式、奴役式的做法，当下面企业不理解母公司战略的高明之处时，一般无法产生价值最大化的成果。而如果引入一些古怪分子，容许部分子公司在战略上具有一定的个性化，又会面临管控上的风险。所以一抓就死，一放就乱搞的战略难题，使得大企业的管理层很是苦恼。

有没有这样一种可能呢？大型企业利用股权、长期合同或联盟等做法收拢、整合那些业已成熟的小企业，将大企业变成一个各种各样具有活力的中小企业的集中营，给他们一定的自由度，不束缚他们的活力，而是给他们一个非常大的管理支持平台。如果能形成这样的一个混血机制，那么这个企业将几乎是不可战胜的，我们期待着这类集团大规模地出现。

我们需要重点理解大企业对小企业的三化整合，特别强调大型集团对小型集团战略的整合利用和加工，从而更异化地为大企业的发展增光添彩。

如果说大型企业过去采用的是统合那些跟母公司同心同德的子孙公司，通过他们对集团战略的拥戴，来实现集团综合运作的高效。那么现在，大型企业必须思考如何与各种具有古里古怪风格的小企业共荣共发展的问题。小企业未必会拥护大企业的战略，但是只要把他们团结好，引导好，文化上联系好，形成一种和而不同的联盟形态，就能够用一个巨大的商业构想和平台把他们联合在一起。这样的形态，反而会使大企业获得一种比那种同心同德同一战略更有生命力的战略模式，因为这种模式更灵活，更有生命力。

这种多样化、多形态化、多层次化构成的实有+虚拟的二元集团，带给大企业内部无尽的生机，无尽的进化的力量，它具有可学习、可自我优化的特征，甚至本身就能够具有组织智商。

这种二元集团的混血做法，把两个极端的世界进行了嫁接。一个是大企业铁一般稳固的战略，另一个是小企业极其波动柔软的战略。而我们这部作品所要着力揭示的，就是如何通过这样的嫁接，促使两种极端之间产生各种交叉和组合，进而产生各种折射效应、衍生效应和边缘效应。

梅之风流·白万纲作

这类大企业利用小企业战略特点来整合后者的做法，大约有以下几个层面：

平台化----平台化就是由大型企业把一些小企业在发展过程中，都可能使用到的一些共同的基础、共同的商业设施、共同的平台建设出来，然后用资产手段或者分享利益的手段，把它们整合在一起的做法。平台化就像一个可以把糖葫芦串在一起的签子，把社会上一些可以被串联的小企业焊接到了一起。

生态链化----对小企业可以进行化学上的相对软性的加工，可以使之生态链化，把他们构成一个生态链。其中有三个原理：第一，商业生态链是可以被人为加工的。第二，企业可以用商业思想组织和控制商业生态链的形成。第三，商业生态链也是一种新的竞争战略。

虚拟集团化----通过各种手法，形成一个没有产权关系，但运作上协同一致的战略利益相关企业联合体，并且不断的通过联盟、购销平台、人才交流、信息共享等手段强化模拟集团的运作，强化联系性，优化内部交易，对外形成强大的竞争力，对内不断优化内部利益分享机制。

竹林炫目·白万纲作

二、平台化

平台化是大企业整合小企业的第一层面。

所谓平台化，就是由大型企业来把所有小企业在发展过程当中，都可能使用到的一些共同的基础，共同的商业设施，共同的平台建设出来，然后用资产的手段，或者分享利益的手段，把他们整合在一起。

平台化整合，并不强求企业间的产权关系，而是强调合作关系。只要能通过整合搭建，获取共同的利益，就可以实现整合。平台化的建设，解决了单个小企业分别大而全地去做很多事时，资源不够和回报率低的问题。但是具体到对外整合时，大家都想对外整合，又该如何呢？。

必须跳出来一些企业，把现成的平台做好，现成的合作的模式设计好，用这种预先设计好的结构，去格式化小企业。这样，一些和这个平台相称的小企业就可以主动进来了，不合的企业也自然不会进来。很多探索成本去掉了，很多模糊边界的优化过程也去掉了。虽然这种做法有一刀切的嫌疑，但是只要平台做的够大，就会把这个因一刀切带来的僵化，进行一定的对冲。

下面我们举几大类平台化的做法：

大企业使用平台化整合小企业的第一类做法----技术平台。

技术平台就是构筑一个技术平台来形成对小企业的整合。

大名鼎鼎的台湾的联发科，发现很多企业做手机，分别要开发或采购很多类的芯片，而这些芯片之间还有很多复杂的关系，他们搞不定。所以联发科就发明了一种集成化的芯片，把手机上几乎所有用得着的重要功能的芯片集成成一块芯片，只要把联发科的这个芯片买去了，所有手机上可以开发的功能全部有了。这个技术平台的存在，构成了对几乎所有的工业设计者，手机模具商，配件制造商，代工厂，手机分销商有机的整合。大家自动围拢来，就像铁屑一样自动被联发科磁石吸过来，形成了一种有机的形状，核心层、紧密层、松散层，有机地层层分布，商业关系格外清晰。

全世界都达成一个共识，没有联发科，就没有山寨机，所以大型企业很痛恨联发科，所以联发科也不敢太高调，但是联发科心里面暗笑，不仅嘲笑和侮辱了大型企业霸权，而且还把创业平台高度降低了，极限地使之一般化，平民化了。

借用大企业技术平台后，小企业不仅把创业成本，运作成本降低了，而且把大家拉回同一起点，等于临时拥有强大的研发能力。这样大型企业和小企业在完成一个价值生产过程当中，类似于一个大集团，只不过他们之间并没有产权关系。在这过程中，大企业真正付出的资源是有限的，但所能驾驭的资源却是无限的。

大企业使用平台化整合小企业的第二类做法----创业平台。

小企业创业非常艰难，必须用一个平台来支持它。如果这个支持平台得当的话，它的创业成功率就会大大会提高，而且平台构建者自身，也可获得不少利益。所以，一些专门提供撮合平台和机制的中介服务，就大规模地涌现了出来。包括各种加盟连锁的展览会、网站，专门推介各种项目的网站、中介、杂志，专门引荐投行、基金和需求资金的小企业之间见面的一些机构等，这些都是所谓的创业平台的搭建。

通过这种创业平台的搭建，就可以驾驭和利用一些商机，养活一些大企业，或者组成一个类似大企业的运作。至少对大企业来讲，利用了很多充满狼性的，充分奋斗性的小企业推动了自己的业务。表面上看起来是小企业在依靠大企业，但事实上是大企业在依靠小企业而发展。

对一些风险投资商来讲，他们更喜欢找到那种身上有激情、有梦想的人，给他们投资，支持他们创业。尽管这些人可能有缺陷，但是这种有激情有梦想的人获得的回报远远超过社会普通人的回报。因此，哪怕最后有些人彻底失败，但是只要风险投资商手下有足够多的这种激情分子，它的收益事实上是高度保证的。

另外，还有通过提供商业设施，提供一种机制，组织整合创业者的做法。

比如潮流百货就是一个很典型的例子。潮流百货和普通的百货公司不同的是，他把整个大厦分割成四平方米、六平方米，最多是九平方米的若干小格子，每一个小格子单独出租。店主很容易就能把这个小格子装饰好，创业成本大大降低。因为小格子铺面积小，投入少，所以很多店主反而采用极为大胆的商品组合，极为大胆的经营方式，生意形态异常丰富。这使得潮流百货变成了一个古怪大本营，各种稀奇的商品组合，稀奇的服务组合，应有尽有。

这也吸引了很多消费者慕名而来，来体验这里的稀奇古怪。那里的人流每天都很大，在给每一个消费者带来惊喜的同时，小格子间的创业者也获得了丰厚的回报。也许每个格子的产品太独特了，只适合个别人，但因为人潮量太大了，销量一点也不比大众化的产品少。

另外，如此高密度的人群，本身也是一种实验机制。一个商品，如果放在普通店铺里面，三个月没被销售出去，也许是没碰到识货人。但是，如果放在这样的小店里，一个月没有销售出去，就证明这个货不合适。应该立即打折，立即卖掉，立即换商品。这种机制，也促进了他们的创新，缩短了创新的时间。

而潮流百货本身因为它的商品组合的花样多端，从化妆品到各种服饰用品，到配饰，到通讯电子产品，美食等等，组成一个迷你的大商场。我们平时去逛商场，最可怕的是那种庞大的无助感，空旷感，走不到头的疲惫感。但是在这样新奇的潮流百货，我们却有一种别样欣喜的恐惧，很快逛完了怎么办。这种新鲜感使得我们不放过对每一个小店铺的发现，妄图在每一个小店铺里淘出几个货了，甚至想在平庸里面找奇特，这种心理背景是百货公司或商场绝对不能赋予的。

由政府创办的创业平台---夜市，也是各地发展很快的一种平台。夜市作为一个非常大的创业平台，本身缔造了一个松散的，充满活力的，乱哄哄而童话般的，充满情趣的一个世界，而且讨价还价带来的乐趣，混乱带来的充分的活力，高度商品无序化带来的选择上的惊喜，等等，使得夜市的创业极为容易，极为情趣化。这也是很多人晚上哪怕是不为干什么，都要去逛逛夜市的原因。

大企业使用平台化整合小企业的第三类做法----通路平台。

小企业打造一个通路的能力往往有限，而大企业则相对比较容易做到。我们要讲的通路平台，就是大企业做通路，小企业去分享的做法。

比如说各地非常多的建材批发市场，家具市场，IT市场，手机专业市场，旧货市场，文物市场等，都是一个通路平台。

大名鼎鼎的日本秋叶原市场，就是一个典型的通路平台。日本所有电器商家的最独特的、最古怪的、最前瞻性、最概念性的产品，甚至不准备推向大众市场的一些电器产品，都到秋叶原市场来发售。很多人就是为了追逐趋势或者就是处于一种情趣，专门去购买秋叶原的产品。

赛格集团是深圳电子类产业的一个大集团，生产很多电子通讯类产品，下面有很多做零部件的企业。经过长时间的经营，形成了完善的电子工业生态链，拥有非常多的供应商。赛格集团地产板块现在形成了一种新的做法，在各地做电子材料市场，而商铺租或卖给常年跟随赛格的供应商或自己的子公司，形成一个集中化一站购齐的电子零配件市场。这种做法，迅速被各地电子工业高度接受。近年各地电子产业都在长足地发展，而深圳电子产业事实上是最为成熟的。尤其是零部件产业，成本管理、质量管理都处于高度成熟的阶段。所以赛格作为一个平台，一方面是质量背书，因为是赛格挑选的，另外一方面，很多电子企业认同赛格，到这边来采购，等于赛格帮他们把供应商挑好了。一站式购齐，双方有效嫁接，同时促进了当地电子产业的发展。企业的发展，进一步使得当地赛格电子市场二期、三期的招商情况更好，形成了一个良性的循环。这就是我们所谓的通路平台。

大企业使用平台化整合小企业的第四类做法----界面平台。

大集团有了一个思想或商业计划后，想要整合那些大量存在的小企业和创业者，就要对外发布信息，把这些整合对象找到和聚集。那么，通过什么样的方式呢？一些报刊、杂志、电视节目等媒介就成了首选。

现在，这些媒介得到了很多小企业的信赖，形成了一个被高度信赖的信息界面。很多大集团意识到这点，开始考虑其本身能不能去打造此类信息界面，考虑怎么去利用这个信息界面，来把这么一些小企业组织在一起，加工一起，捏拢在一起，形成一个网络化组织。于是，界面平台也就成了大企业用来整合小企业的一种做法。

大企业使用平台化整合小企业的第五类做法----经营平台。很多企业发现，不仅应该给小企业一个创业平台\界面平台，还要给小企业一个经营平台。

阿里巴巴就是典型的经营平台，它是一个综合类的大市场，拥有非常多的商铺。它其实是在和很多商业地产商在正面竞争。商业地产商一般是出租或出售商铺，实体店的小业主，一般要花费较大的资金，冒着很大的风险，才能把店铺买下来，用来经营。而在阿里巴巴上，花上较少的经费，就可以随便开很多个店铺。现在，有很多上班族都是白天上班，晚上回去经营各自的网上店铺。阿里巴巴是和世界上所有的实有市场，实体店铺竞争，并且给小企业提供了非常大的便利性。

阿里巴巴不仅给小企业提供了发布信息、支付宝等赖以完成整个交易的条件，也通过平台建设，增强了消费者对其店铺的信赖。所以，小的业主，可以很轻松的在阿里巴巴上经营他们的网店。享有这个非常大的经营平台带来的集中便利。此外，包括美国的ebay等企业，都是提供这种新型意义上的软设施平台的优秀企业。

大企业使用平台化整合小企业的第六类做法----设备集中化。

设备集中化就是打造一个平台，集中提供小企业经营所需的各种设备，小企业可以用租用的方式，获取他们所需设备的使用权。

比如说现在有很多商业地产就是这么运作的，把每层楼分割成很多办公室，配上办公家具、电脑，复印机，碎纸机等设施，将会议室、卫生间等设施共享。通过打包，对整套的办公室进行出租。客户很快就可以使用，而且可以极大的降低了购置成本。这就是所谓的设备集中化的一种形式。

另外，设备集中化还在很多地方普遍存在。比如我们经常看到在一些公共场合，酒吧一条街，在卡拉OK一条街，餐饮一条街，店铺业主经常换，但是有很多设备，比如生啤酒酿造机，酒柜，吧台，音响，中央空调，制冰机，桌上足球等等都是固定下来可以共享的。这其实就是一个典型的设备集中化。

大型企业拿出一些资源去做创业服务、中介或提供一体化管理服务，是有非常大的利润空间的。孙正义先生创造的软银就是个很典型的互联网产业服务的中介平台。他发现，IT互联网产业，表面上是一个无纸化工业，但在很大程度上还是依赖传统的媒介和交流方式去推动的。孙先生看准了这个机遇，前后几乎收购了所有的IT类的展览和IT业纸介质出版物，打造成了一个巨大互联网产业交流信息汇集平台。包括刚刚被软银收购的中国的《电脑报》，也是这样的一个平台。

这个强大的平台经营，不仅给软银提供了一个非常大的底盘，使它能获取IT产业迅速发展所带来的收益，而且还给孙先生提供了一个深刻地理解这个产业的机会。通过平台，他能够更好的去发现这个产业里的佼佼者，去做风险投资。现在的雅虎、阿里巴巴等优秀企业，都有的孙先生的投资，在最鼎盛的时期，他甚至拥有着全世界互联网产业市值的20%。

大企业使用平台化整合小企业的第七类做法----供应链平台。

众所周知，小企业在采购环节由于购货量小，在采购价格和配套服务往往没有优势。在这种情况下，如果一家大企能够为小的企业打造一个供应链平台，帮他们去集合谈价，去获取更多的售后服务，从中赚取一些服务费，那么这个市场也将是非常有前景的。深圳的怡亚通就是一个例子。怡亚通作为深圳市电子产业的一个供应链平台，为所有的电子类企业提供采购服务。收集小企业的购货需求，集中起来去帮他们统一采购。因为它集合了很多家的需求，单次购货量很大，且是持续性的采购，因而在跟对方谈判时，很容易就能取得一个较低的价格。他们通过这个价差或者收取服务费，就能保证有一个长期持续的盈利。

怡亚通把供应链平台做得非常好，包括深圳企业对外供应的平台，对外分销的平台，从产出到终端，从小店铺到大卖场，中间的各种谈判、物流等业务它都有涉及。它几乎把中间所有共性的服务工作都做完了，在组织整个深圳电子代工企业的生产和销售过程中，获得了非常丰厚的收益。

怡亚通本身规模并不大，但它却和所有的相关企业有着千丝万缕的联系。这种经营模式资产周转率之高，收益之大，效率之高，是传统企业所无法企及的。

天地浩然·白万纲作

三、生态链化

一般意义上的生态链，是指在一个特定的自然环境里，由生活在一起的各种物种形成的，相互之间环环相扣而相互支持、相互压抑的动态的生态链条。而我们这里要讲的生态链，是商业世界的生态链。商业生态链，理论上可以经过商业环境不断的发育成熟而形成。但这样形成的关系，事实上很难形成高度的稳定性。因为它不像自然界的生物链，每一种生物都有其比较独特而稳定的形态功能，它的每一个板块本身都有很大的动态性，都蕴藏着很大的风险和不确定性。所以把它比喻成生态，往往只是一种比喻，并不构成一种均衡的生态。再加技术水平和不断提高和更新换代时间的不断缩短，使得我们必须重新去认识商业生态链。

第一，商业生态链是可以被人为加工的。它一方面可以被人为的影响，另外一方面可以被人为的加工。它具有非常大的人为性，虽然商业生态到最后也有它自然的意志，但这往往也很大程度上取决于人类的思考，人类的认识，人类在商业活动里面的创造性。

第二，企业可以用商业思想组织和控制商业生态链的形成。很多大企业通过构筑一个大的商业思想，来进行引导性的投入。通过纯粹的做空、做框架、做虚概念，完成那些能驱动整个商业生态运转的制度设计和安排，最终反把很多小企业成功的组合在一起。这种组合开始可能比较松散，但慢慢的就会形成一个紧密型的联盟。在这个过程中，最大的商业利益，都会被这个大型企业所攫取，至少是被大型企业以及其紧密合作者们攫取。这是一种常态，因为大企业先天具有比小企业更深刻的见解和高深的思想，在商业形态设计、促使商业形态涌现上具有先发优势。

第三，商业生态链也是一种新的竞争战略。竞争有一个演变的过程，开始是产品和服务之间的竞争，然后是感觉与管理之间的竞争，后来就变成了两个企业间治理、战略、服务和理念之间的全面竞争，再后来就变成了两个供应链之间的竞争。而现在，竞争又有了新的演变，它已经变成了两套生态链之间的竞争。比如前不久在蓝光DVD和HDVD之间关于标准的一个竞争。当时所有的人都很清楚，一旦一方获胜，将这个标准定下来，失败的一方多年的投入就立即要打水漂了。但获胜者也清楚，虽然现在只是一个风险投资，但是一旦公司的跟进获得肯定，收益也将是不可估量的。

所以生态链可以被大企业加以利用，用新的生态链或者新的联盟的形式，去打败尚且处于旧联盟的竞争对手。反讽的是，一方面是由几个超大型企业相对松散组成的旧式的联盟，另一方面是一些小企业组成，但彼此之间层次却很紧密的新的生态链，当两者进行竞争时，后者往往却能出奇制胜。这就像当年刘邦打败了项羽，值得我们去探究其中的智慧和谋略。

很多中小型集团发现，也许在企业与企业、供应链与供应链之间的竞争，他们远远不是大企业的对手。但是，如果是生态链对生态链的竞争，结果就难说了。正因如此，生态链之间的竞争，也必将成为未来大企业间重要的决战点。也因此，如何利用小企业组成生态链，形成商业界欣欣向荣的有机关系，也成为大企业所必须具备的能力。

生态链化整合，大企业可以采取以下手法，或通过此类平台。

第一，打造一个使得生态链各个环节相对接的撮合平台。通过开放诸如展会、新技术授权体系等平台，提供企业间交流、合作和联盟的撮合服务，主动推动生态链各方见面、谈判和尝试合作，进而推动产业联盟的形成和发展。

比如通过做展会，提供一个让生态链各个环节上的厂商见面的机会，就可以创造一个非常大的生意。通过展会，主办者可以很容易的把生态链上的企业聚集；大企业通过展会可以发现与它优势互补，可能成为未来合作伙伴的其他企业。无论是哪一种做法，展会都作为一种很重要的可以搭建生态链的方式而存在。

另外一种搭建生态链的形式是招商。很多大企业发现，招商是一种有效的双向选择，这种选择通过互惠互利，极大的推动着利益联盟体的形成，而且这种联盟关系要比前面的那个更扎实，更现实。联盟个体间利益的高度一致性，使得它具有更强的竞争力。这样，通过招商，组成一个全国性的临时联盟，就可以在很大程度上形成一个生态链。

举个例子，当年的哈雷戴维斯在美国的优势非常强大，所以在选择经销商上时也显得特别挑剔。很多经销商申请多年都获得不了哈雷戴维斯的经销资格，以至于对它很有意见。

由于日式摩托车不符合美国人的消费习惯，本田摩托车到美国去开始开拓市场的时候，几乎得不到当地人的认可。后来，日本人很机智地利用了在哈雷戴维斯经销商竞争中落败的那些人。他们把那些对哈雷戴维斯抱有成见的人组织起来，形成了一个类似复仇者联盟的组织。组织里所有的成员都有一个共识，那就是报复，向哈雷戴维斯证明他们并不差。这样的情绪助推本田迅速崛起，最后打败了哈雷戴维斯，将本田打造成了美国摩托车市场第一大品牌。这就是对生态链的熟练运作和加工应用。

第二，构筑一个利于生态链生长的骨架。构筑骨架的方式有很多，例如做园区、做专业市场或者做综合市场等。

很多企业在做市场的过程中发现，做专业市场本身就能够培育出一个生态。专业市场做成以后，会吸引很多相关产业、上下服务者向这个市场慢慢靠拢。时间长了，这个专业市场就会形成一个很强大的集团化的力量。而如果这个市场配套齐全，管理有序的话，就可以运用这个强大的集团化力量，进行很好的运作，就可以迅速在全国范围内进行复制和扩张。比如，久负盛名的深圳铜锣湾，作为一个大商场经营者，商品组合丰富，管理得当，有着强大的销售能力和客户资源，形成了一个非常庞大的业态组合。铜锣湾就是靠着这些优势，迅速向其他地方扩展，创造了一个又一个的佳绩。如果不是在扩展过程中，管理上出了点问题的话，也许铜锣湾现在会做得非常好。

友邦是浙江著名的天花板生产商。在一次对产品售后情况的调查中，友邦老总时沈祥得知，用户浴室里的家电，常常因为彼此标准不统一，显得与天花板风格很不协调。简单拼凑在一起使用，功能也往往大打折扣。当时，时沈祥突发奇想，觉得应该将厨卫里的取暖、换气和照明电器，做成标准规格的组合式模块，并各自安装在最恰当的位置，这便是集成吊顶最初的概念。将吊顶模块与电器模块制作成标准规格的可组合式模块，根据消费者的需求和选择，安装时集成在一起即可。这改变了消费者单一购买电器产品，然后拼凑在一起的传统做法。

时沈祥还“发明”了一个高度创新的知识产权应用机制，其核心就是通过组织行业协会向社会有偿开放专利，共同做大做强这一全新产业。

在选择友邦的商业模型时，时沈祥坚持走轻资产路线。目前，友邦主要负责吊顶扣板的设计和生产。电器方面，除了利用原有的业务基础，将一些普通的取暖、换气和照明电器自己生产外，其它诸如电热水器等产品均由相应生产商供应。时沈祥坚持只做最后一道工序，即把别人已经是成品的东西当作原材料，通过设计，把把很多思想、理念附加在里面。“客户为什么要买友邦的集成吊顶，除了设计，他还要看，各个电器的功能是不是最好的。”

专卖店是友邦“最后的总装车间”，在那里，消费者可以根据自己的需求选择不同的集成吊顶风格以及不同的电器组合。目前，友邦在全国的专卖店几乎全部为加盟店。尽管其产品是直接销售给加盟店而非消费者，但友邦深知，加盟店的运营质量将直接关系到它的业绩。因此，友邦一方面在每个省设置有办事处，长期对当地加盟店的服务质量进行就近管理；另一方面，它还成立了培训学院，以帮助加盟商提高设计和服务水平。

第三，做基础设施。用基础设施来培植小企业形成一个多赢的生态链。之前我们在平台化中讲过做经营平台，做经营平台和做基础设施有很多相似的地方，但也有一些微妙的不同。做经营平台，是提供全套的平台性服务，小企业只需加盟就可以了。而做基础设施，提供的只是一些比较基础的平台服务。小企业加盟后，需要发挥各自的能力，在与其他小企业共享基础平台的过程中，彼此之间产生互补和创新的机制，进而进一步形成一种有机的生态。

比如百脑汇，聚集了各种与电脑相关的企业，有卖电脑的，有卖硬件软件的，有做维修的，还有做其他相关服务的。众多的相关企业组织在一起，加上周围譬如餐馆等的配套服务，就能形成一个能够有效运转的生态链。另外，基础设施运营者有时还会对生态链中的产品提供一定的保障。比如在百脑汇，个别店里面出了质量问题，百脑汇首先给就会给消费者赔付，然后再去和店主协商解决。这里，它就既能规范生态链中厂家的产品和服务质量，又能吸引更多的消费者，揽得更多的客户资源。

有了基础设施，业者会自动在其上聚合，自动地因设施的脉络而生长。就像一个神经自己在生长，大脑自己在发育一样，慢慢地形成了一个生态链。甚至其中有时并没有一个核心，做领头羊的企业。但是这个生态链所有的从业者都能高度获益。

其实，最大的获益者，事实上是背后那些我们看不见的做基础设施的人。就像世人总是在争议到底谁是赌王。澳门赌王何鸿燊说得好，世上不存在常胜的赌王，只有做赌场的赌王。因为所谓的赌王赌圣，有输有赚，最后算下来其实不会赚多少，永远赚钱的，只有赌场。

保险公司亦是如此，那些想靠骗保发财的人，想靠投机钻空子投资保险发财的人，永远都发不了财，而只有保险公司会长久盈利。

为什么呢？我们看一看保险公司在这个生态链里做了多少功课，就会很清楚了。在整个生态链里，保险公司积攒了很多拉动这个生态链的因素----保险经济人，中介人，保险利益关联者，金融投资单位，受保单位，等等。各种保险产品，各种相关机构，形成了层次繁杂的商业生态环境。其实保险公司赚的钱，很大部分就是这个生态链所创造的价值，只是在没读这本书之前，很多人都没有认识到这点。

颐高集团是发源于浙江的一家大的IT基础设施提供商，它不仅做商业地产，把店铺供给IT或通讯设施生产商，而且还为这些企业提供专利申请、商标注册、税费缴纳、融资、物流等集中化的服务。因为企业可以在这里很方便的获取一整套的服务和帮助，因此，它的客户非常多，生意也是异常火爆。同时，又因为颐高是一个全国性的商业地产商，所以，它可以把这些生态链像铜锣湾一样也一次又一次地整个复制到其他地区。而且，在发展的过程中，它还形成了一种快捷的应变机制，以更好的应对IT互联网产业的快速变化。

第四，通过建设集群化来推动生态链的培育。很多地方政府发现，如果宣布某一个是某个产业的集中区，给这个地方若干优惠政策，不需要做太多别的工作，这个地方很快就会真正成为一个产业的集聚地。这是一个让全世界都难以理解具有中国特色的商业现象。

那么这其中的原因是什么呢。当然，政策优惠是一个。但真正起作用的，是集群化解决了市场上信息沟通不畅的问题。

长期以来，市场上的各个商业群体，都处于一个信息相对闭塞的市场环境里。商家之间缺乏交流，消费者与商家之间没有沟通，中间的代销、分销服务，也严重匮乏。厂商盈利状况，自然长期处于较低的水平。

所以只要有一方出头建设这个集群，就会吸引很多的厂商争相加盟。尽管这种群体发展到最后，往往只有少数的几个商家胜出，剩下都将被整合，但集群的商业规模却能变的越来越大，成为一个非常乐观的税源基地。这不仅给政府增加了税收，还在一定程度上缓解了当地的就业压力。此外，集群里信息和人才流动顺畅，这也在很大程度上增加了企业的创新能力，利于一个地区的产业走向良性发展的道路。

集群化还有一个更高级的生态，就是所谓的总部经济。总部经济是起源于英国的一篇论文，观点是说，虽然工厂是高度个性化的，但是总部却是高度共性化的。总部需要的一些诸如翻译、开会、机票、住宿、咨询、IT、政府沟通等商业服务有很大的共性。所以，如果在一个地方集中很多总部，就能够集中给这些总部提供服务平台。所以该论文建议政府打造一种总部经济，把很多公司的总部吸引到他们的管辖地，享受他们缴纳的税收，同时，因为总部一般污染较小、占地有限，政府需要付出的代价也就很低。

在该理论的触动下，北京一个叫许为平的企业家，率先进行了思考。他发现总部经济理论是可以为中国使用，尤其适用于北京等一级城。他在此理论的指导下，打造起了一个巨大的商业地产项目---总部基地，完全实现了这种理论所描述的结果。

总部基地其实就是在郊区建了一个风格相近的独栋办公楼群，大小企业总部都可以入住，一视同仁。小企业希望能在与大企业总部的相处中提升自己，大企业希望在这种氛围中得到放松。所以，它一开始就吸引了很多总部的入住。并快速的推动了当地的地产、交通、服务等行业，大大增加了政府税收。

在这种引诱下，各地政府趋之若鹜，很多已经苦于没有新概念的地产商像发现了新大陆一样，大力提倡发展总部经济。甚至在一次全国性的总部经济论坛上，有近500个总部经济项目的操作者或准备进入者，来跟总部基地探讨总部经济的下一步发展计划。

而如今总部经济在各地作为一种新的商业形态，发展得非常火热。总部经济里面一般同时还有孵化器，创业投资平台，上市服务平台，工商，税务，商标专利，海关等功能和服务。所以总部基地本身就是一个超大虚拟集团。它平台大，税收密度高，对商业服务需求程度密集，这些都可以被深度开发利用，成为巨大的商业机遇。

现在很多地方在搞的画家村，就是对这种集群化建设异化应用。在一个很偏僻的地方，建设一个画家村，把画家请进来，慢慢的这个村的文化就会被提升，一些收藏家、策展人、商贾就开始光顾这个小村，当地的地价就会开始被抬升，机场、别墅、商场、酒吧等也就会紧接着陆续出现。这样，一来二去，这个小村的经济就发展起来了，很多新的投资项目也就会相继到来。

所以说或者你服务于某一个产业的生态链化，或者你利用正在培植，乃至于已经成熟的生态链。不管你是生态链的统治者还是从属者，甚至是一个普通的被胁迫者，都可以利用生态链化，从各个角度获取利润。

而对于一些大集团来说，把握生态链化的趋势和规律，主动地对这些趋势、规律加以利用，从而使得集团获取更大的运作空间，就显得尤为重要。

卧虎系列·白万纲作

案例分析：B2B的“沃尔玛”

在全球化的商业竞争中获得生存空间，中国企业的出路在于摆脱末端地位，争取掌握产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售的软环节的话语权。怡亚通带来了供应链服务提供商的全新的盈利模式，成为中国寻求产业链整合的路径与模式探讨的积极探路者。“怡亚通不仅是做一个企业，更是在创造一个平台”，目前，怡亚通已在平板、手机、手提电脑、安防、手表、服装行业上展开了深度整合的步伐。已有30余家世界500强和400多家国内外知名企业与其结成盟友。怡亚通可预见的企图是B2B“沃尔玛”，向全球企业提供直供服务，形成一个全球供应链联盟。

对于怡亚通来说，其自身的“渠道”如何建立呢？公司开始与拥有资源的分销商、渠道商开展合作和“整合”。“380计划”的推出，给怡亚通“深度”业务的开展带来了更坚实的基础。380计划，即3-5年内在国内成立380个深度供应链分销平台，并将业务规模从2009年的250亿元增长到380亿元，五年后业务规模突破1000亿。“380计划”中深度供应链平台集合了深度物流、深度商务、深度结算、深度金融服务等功能，比照干线物流，深度物流触及配送中心至门店间的货物分拨，触角更深、更广。而这种供应链整合平台通过统一仓储、统一配送，可以使上游共享公司提供的平台，实现成本的节省。同时还能共享彼此的下游客户，提高多方的竞争力。380计划分3步实施：项目带动平台建设＋平台推动业务发展＋平台网络整合等。第二个阶段将是盈利释放期，我们期待着怡亚通一路走好。

苍茫·白万纲作

四、虚拟集团化

平台化，生态链化，相对是一种比较隐性的商业化手段。而虚拟集团化则不然，它是一种非常直接的、明显的、具有较强的商业目的的商业化手段。它的目的就是把所能接触到的机会进行商业化加工，工业化开采，从而攫取丰厚的商业利润。

虚拟集团化通过各种手法，形成一个没有产权关系，但运作上协同一致的战略利益相关企业联合体，而且不断通过联盟，购销平台，人才、信息共享等手段强化模拟集团的运作，不断的强化联系性，优化内部交易，对外形成强大的竞争力，对内不断优化内部利益分享机制。

第一，以有限资源驾驭无限资源，用控制力来放大资产控制能力，形成联合体。加盟连锁既是一种最常见的形态，而就它的本质来讲，其实就是一个虚拟集团化。利用他人的资金，利用他人的资产，利用他人的经营，给自己创造名誉和收益。本身所投入的资产和努力是有限的，但是所能驾驭和推动的发展是无限的，这就是虚拟集团化。

加盟连锁所招募的加盟者，一般是那些有创业意识、有想法、有激情、相对比较优秀的人。把这些人招募起来，形成连锁，企业发展的整体就会变得更加开阔而多元，价值观会变得更多样。而通过每个人的社会资源高度互补互助互生，也能很好的推动整个企业，快速的向前发展。

物流企业最基本的形式是做物流配置，做第三方物流。做物流生意的人，往往是很聪明、关系很通达的人。但是物流这个行业竞争太激烈了，所以，及时再聪明、在优秀、关系再通达的人，也很难将生意做到很大，能做到某个小区域里的前几名，就已经非常的了不起了。

有一个大物流企业发现这个特点以后，就开始到各个市场上，以相对较低的成本，专门整合每个小市场里的第二名，然后再协助他打败第一名。通过这样一种形式，实现对当地市场的整合。然后再去整合其他区域的市场，最终成了一个强势集团的一个集成者。

大名鼎鼎的传媒大王默多克也经常使用这个手法，每到一地，总是协助当地的第二、第三名打败第一名，整合当地的电视台或报纸。靠这种手段整合下来的市场，使得原先受协助的当地公司，对整合者的忠诚度远远高于其他方式，因而，经营起来也更能保持一个较高的一致性和稳定性。

第二，把通路变成集团架构的一个组成部分。做混血通路。什么是混血通路呢？就是在垫资、发货或者服务上，给一些特定的经销商、代理商超出普通代理商或经销商的优待和照顾，使得这些特定的代理商或者经销商，更乐意去帮自己做销售，更高质量的去完成他们的销售任务。

西安杨森，每年都会给一些做得比较好的分销商提供一些特定服务。这些服务往往不是金钱，而是一些专业的培训。做得好的分销商，每年都可以获得西安杨森反馈的一个点数，拿这个点数，就可以享受公司提供的培训。这种激励机制其实相当有效，而且通过培训，西安杨森还可以大大提供分销商对他们的认同度。

就像很多软件公司，就经常组织一些相对狭窄和有一定专业壁垒的窄定位客户培训，比如针对学校、医院、开发区管委会、税务局、林业局等办公软件的培训，培训完了以后，这些机构购买或使用软件就基本上锁定了提供培训的软件公司。这也是混血通路的一种。

另外，还有一类类似传销或者说是利用传销的原理进行的通路整合。过去人们大都认为只有雅芳、安利，天狮的做法才是传销。其实不然，做传销还有很多种不一样的做法。比如一个厂家提出一种做法，如果消费者买了他们的产品后，能再推荐新的客户给他们，并最终成交，他就可以从厂家那里得到一定的返利。这样，消费者就会有较大积极性去推荐这个厂家的产品了。当然，前提是这个产品质量不会太差，这样不管是消费者还是厂家，都可以从中获得他们想要的东西。所以，现在的市场上，大到汽车、游艇，小到一般产品，都在大规模地使用这种类传销策略，以达到推动销售的目的。

第三，共享基础设施与可转移资源。共享，说白了就是大家平等的联合起来，共用一个平台或设施去进行商业运作。通过合作，形成规模，向外界发出一种信号，赢取消费者的信任，加强对外采购时的谈判实力，还能起到广告宣传的作用。

这种虚拟联盟未来还会大量出现。比如某一个软件企业来你们公司，说要求给你们做IT实施，你可能不会愿意接受。但当他说他是SAP的联盟，哪怕只是用友的联盟时，你可能就会觉得他的服务有了一定的吸引力。这种对联盟，对某一个更大的组织名头的共享，其实就是一种虚拟化集团的操作手法。

第四，类集团化运作。很多大企业发现，如果把一些极其细小的产业进行加工，然后给它一个很大的名头，结果就能加强这个小产业对公司的忠诚度，而公司本身的销售量，也会因此被拉动起来。

比如说海欣食品集团，它主要生产各种蟹肉，鱼豆腐，北极贝肉等肉制品。这些产品既可以作为冷藏食品在超市里销售，也可以卖给麻辣烫店铺，作为做麻辣烫的原材料销售。

后来，海欣发现，很多做麻辣烫的企业，作为原料的荤菜，如果单独的去一些不正规的地方分别采购，不仅会得不到消费者的信赖你，成本也相对太高。海欣就抓住了这个机会，组建了一个麻辣烫联盟---海欣麻辣烫联盟。通过这个联盟，给所有加盟海欣的店铺进行统一供货，并给每一个店铺制定一个门牌，标明这是自己的联盟店。这样一来，效果就产生了。

首先，海欣作为麻辣烫联盟的组织者，由他来供应麻辣烫里面几乎所有的肉食，不仅可以在每个店铺赚取利润，而且每一个麻辣烫的摊点，其实都是在传播他的品牌，这相当于一个巨大的宣传网点，大大地推动了他们产品在超市、便利店的零售。而且，最重要的是海欣在这个巨大的销售平台基础上，还进一步开发出了各种适合麻辣烫的新产品，不断研发激发消费者的购买兴趣，给店家带来更大的效益的同时，自己获取的利益也在成倍的上涨。

而对麻辣烫摊主来讲，这个利益也是非常可观的。一方面，解决了消费者的信赖问题，销量上去了；另一方面，统一购货，降低了成本，利润也就跟着上来了。

一个有趣的类集团化案例：狗仔业务集团化。

美国有一个专业的狗仔，专拍各种明星各种不雅或者出位之类的照片。他们往往要在树上、沟里或者墙上等各种隐密的地方，埋伏好长时间，才能拍到一组有效的照片。经常受伤，并且很多照片也卖不出好的价格。

这些人就非常的疑惑，到底怎么办。后来就有了把狗仔业务集团化操作的想法。探索过程我们就不多讲了，最终他实现了怎样一种运作呢?

他们利用很多东欧的、亚洲的、拉美的无业移民，与这些人达成一个协议，让他们自己买数码相机，然后去拍各种明星的照片，再以一个较优惠的价格向他们收购这类照片。

所以大量的这种无业游民，发现居然有一份这样好的工作，每天游手好闲地跟踪明星，总能拍到一些照片，差的话便宜地卖给他，好的可以比较贵地卖给他，可以改善生活，比正规工作还好，而对这个记者来讲，他形成了一个全美国最八卦的照片的集中营，有些照片当时就能卖出去，有些照片他囤积一段时间，等这个明星出了更大的丑闻以后，之前的小丑闻照片也陆陆续续可以卖掉，所以他变成一个非常大的集团化应用平台。并经常以这么一个特殊的地位，强势地把很多照片压给各大报纸，而且后者不敢得罪他，他构成了全美非常强势的单人传媒集团。

我们要研究的是，这种虚拟集团化的运作，为什么恰恰被小企业理解得如此筋道，为什么恰恰小企业玩出了如此多的花样。

马系列·白万纲作

五、未来的路

当我们详细地进入到大中型企业所不屑一顾的隐性的地下市场和微观世界时，通过揭去常态市场的表皮，探下身来，仔细研究小企业稀奇古怪的战略和做法，研究其组织深处的奥妙和漩涡。我们越是观察越是可以体会到：小企业战略既取决于一个国家国民最基本的战略素质，又反过来影响后者。

日本人就喜欢玩精细化，在非常有限的资源，非常狭小的空间里面，把一个生意做精细。这事实上是日本这个国家国民战略素质的体现。而美国崇尚创新和成功的精英文化，俄罗斯的冒险和悲壮的英雄文化，德国的严谨文化，都是一种国民的战略素质的体现。

这种国民战略素质决定了每个国家的中小企业，尤其是小企业的战略会严重不同。反过来，小企业战略中的智慧和创新点，如果被挖掘出来，进行有效地传播的话，甚至可以改变国民素质，至少在很大程度上，可以改变和改造先进创业者的做法、思维和认识。

我认为越研究小企业战略，越研究得入木三分，越能够改造当前中国的大中型企业的这种古板、死硬、傻大粗重的战略。越是向小企业学习创新，学习它的认识，越是能够改造大型企业的世界观和价值观。

小企业用它窘迫有限的资源，尚且能够进行如此广大、深刻、细致的思考，进行如此高效率的运行，那么拥有了如此庞大资源的大型企业，尤其是大型国有企业，如何去提高你的战略效率呢？这类问题值得我们去揣摩和深思。

目前大型企业的战略效率实在太低，如此庞大的投入，如此优厚的政策支持、环境资源，比之于如此渺小的产出，原因何在？大企业一方面以铠甲式的战略防御和逃避国际企业泰山压顶似的攻击，另外一方面却千方百计压抑小企业的反扑，这种本身固化而又笨拙的战略就严重缺乏进化能力。

希望通过我们对小企业战略的深入剖析，能够改造大型企业战略。

同时，也能使得很多小业主的战略行为，由自发上升成为自觉，瞻前顾后，相互学习，用理论去解构和提升自己的战略。希望以此为起点，推动小企业战略进一步繁荣，进一步就地开花，形成各自更多的新举措和新创举。这才是我们进行这样一个研究的根本目的。

最后我们问三个问题：